en-Markterfolg durch Service-Controlling

Nutzenstiftender Service und finanzielle Quick Wins.

In der Automobilzulieferindustrie geht die Marktbearbeitung im Aftermarket vielfach über das Angebot der eigentlichen Kernleistung, dem Produkt, hinaus. Mit dem Ziel der Differenzierung und Kundenbindung werden Dienstleistungen als eigenständige Leistungen oder produktergänzende Nebenleistungen angeboten. Jedoch ist vor allem vor dem Hintergrund eines zunehmenden Budget- und Preisdrucks von besonderer Bedeutung, dass eine Dienstleistungseffizienz sichergestellt ist. Grundlage von effektiven und effizienten Servicemaßnahmen ist deren kundenorientierte Zusammenstellung. Um dies zu gewährleisten, ist im B2B-Industriegüterbereich ein Controlling auf der Grundlage von fundierter Marktforschung so gut wie unvermeidlich. Mit relativ geringen Kosten lassen sich zum Erkenntnisgewinn kennzahlenorientierte Informationen aus Sicht der Kunden beschaffen.

Service als Chance mit Wettbewerbspotenzial

Branchen-Champions der Teilehersteller nutzen das Erfolgspotenzial produktbegleitender Dienstleistungen bereits seit langem. Dieses Erfolgspotenzial wird insbesondere relevant, wenn Produkte mit vergleichbarer Qualität und Leistung auch von Wettbewerbern angeboten werden und es somit schwierig ist, produktbezogene Wettbewerbsvorteile zu schaffen und dauerhaft zu halten. Dies ist inzwischen in vielen Produktbereichen der Teilehersteller der Fall, da jeder Anbieter selbst bei globaler Betrachtung über ähnliche Technik verfügt.

Dienstleistungen wirken differenzierend bei technisch und funktional austauschbaren Produkten und lassen den Preisaspekt als alleiniges Entscheidungskriterium bei Kunden in den Hintergrund treten. Ein kundenorientiert aufgestelltes Dienstleistungsportfolio dient somit der Überwindung des "technologischen Put" und der Verminderung des Preisdrucks.

Kunden im B2B-Bereich sind nicht nur am Kernprodukt interessiert, sondern vor allem an der ganzheitlichen Lösung Ihrer Probleme. Hier können Dienstleistungen das Entstehen langfristiger Kundenbeziehungen unterstützen, denn sie werten das Sachgut auf und steigern den Kundennutzen des Angebots. Außerdem stellen Dienstleistungen Markteintrittsbarrieren insbesondere für ausländische Anbieter dar, die durch die Notwendigkeit des Unterhalts einer Serviceorganisation im Inland Ihre Kostenvorteile einbüßen. Neben einer damit verbundenen Verbesserung des Firmenimages wird auch durch ein produktbegleitendes Dienstleistungsangebot ein positiver Einfluss auf das Entstehen von langfristigen Kundenbeziehungen erreicht.

Service als Basisanforderung der Kunden
In der Praxis werden ergänzende Dienstleistungen vielfach sogar von Kunden aktiv eingefordert und sind somit unbedingt notwendig, um als Lieferant gelistet zu werden.

In der Vergangenheit wurde das Serviceangebot für die Kunden im Aftermarket stark erweitert. Die Folge ist vielfach eine Service-Ausuferung durch eine historisch gewachsene, unübersichtliche und enorm kostenintensive Servicestruktur, die selbst von der eigenen Vertriebsorganisation nicht mehr überblickt werden kann, was einer aktiven Vermarktung entgegensteht.

Da durch das historische Wachstum meist eine konkrete und spezifische Ausrichtung an den Bedürfnissen der Kunden fehlt, sind vorhandene Services zudem häufig nicht wirklich nutzenstiftend für die Kunden und binden enormes Budget. Mangelhafte Servicequalität und Servicemaßnahmen, die ein teures Schattendasein in der Organisation führen, sind die Folge. Um Kundenorientierung, Effektivität und Effizienz des Dienstleistungsangebots sicherzustellen ist ein integratives Gesamtkonzept erforderlich, um Dienstleistungen kundenorientiert aufzustellen, ihren Markterfolg zu messen und sie nachhaltig zu steuern.

Fehlende Kundenorientierung des Dienstleistungsangebotes

In der Praxis treten bei Teileherstellern häufig zwei Kategorien von Dienstleistungen auf: Services die schon seit Jahren unverändert erbracht werden und aus diesem Grund weitgehend an den Bedürfnissen der Kunden vorbeigehen, sowie eine zweite Gruppe von Services, welche einen sehr hohen Innovationsgrad aufweisen, jedoch zum jetzigen Zeitpunkt nicht marktfähig sind, da diese noch wenig Relevanz für die Kunden besitzen. Eine genaue Analyse dieser beiden Cluster ergibt zumeist, dass Unternehmen hinsichtlich der Wirkung und Wirtschaftlichkeit der Services enormes Potenzial verschenken. Durch eine Optimierung des Service-Portfolios können Kosten gespart oder Potenzial für neue,kundenorientierte Services geschaffen werden, und das bei gleicher oder höherer Service-Wirkung.

Notwendigkeit der strategischen Orientierung des Dienstleistungsangebots

Dienstleistungen und deren Qualität sind strategische Werkzeuge zur Marktbearbeitung im Aftermarket und sollten deshalb auch strategisch und nachhaltig gesteuert werden: Eine Dienstleistungs-Vision und Dienstleistungs-Strategie sollte auf den Kundenbedürfnissen basieren und bis in das operative Tagesgeschäft heruntergebrochen werden. Das bedeutet, dass sämtliche Dienstleistungsmaßnahmen, die der Hersteller am Markt anbietet, aus der übergeordneten Vision und Strategie abgeleitet sein müssen. Die Dienstleistungs-Struktur folgt somit der Dienstleistungs-Strategie. Eine solche Vorgehensweise legt systematisch und vor allem kundenorientiert die Breite des Dienstleistungsangebots fest und verhindert Servicewildwuchs. In dem hier gewählten Projektbeispiel eines weltweit führenden Automobilzulieferers stellt eine europaweite Analyse der Service-Bedürfnisse der Kunden die Grundlage der Ableitung von Service-Vision und Service-Strategie dar. Auf dieser Grundlage erfolgt ebenfalls die Optimierung des Service-Portfolios sowie die Entwicklung einer - durch die Organisation des Kunden - handhabbaren Service-Controlling-Konzeption zur nachhaltigen Steuerung des Service-Portfolios.

Controlling des Serviceportfolios

Mittels eines kennzahlenbasierten Performance Measurement Systems können Schlüsselkennzahlen als Indikatoren für die aktuelle Performance der Servicemaßnahmen definiert werden, welche die Dimensionen Effektivität und Effizienz berücksichtigen. Diese sollten zumindest zu einem nicht unerheblichen Teil empirisch, mittels Kundenbefragungen, erhoben werden, um den bei Kunden tatsächlich wahrgenommenen Nutzen in die Analyse zu integrieren. Diese marktorientierte Sichtweise erlaubt, die erhobenen KPIs (Schlüsselkennzahlen) zur Legitimation von Servicemaßnahmen zu nutzen sowie aus ihnen die (zukünftige) Budgetierung abzuleiten. Das KPI basierte Performance Measurement System misst Service-Effizienz und Service-Erfolg des Dienstleistungs-Portfolios, sorgt für Übersichtlichkeit und überwindet die Unklarheit über Kundenbedürfnisse.

Die Realisierung der Servicemanagement- und Controllingkonzeption.

Die Einführung einer Servicemanagement- und Controllingkonzeption ist in einem dafür notwendigen Prozess der Analyse, Optimierung und Implementierung ganzheitlich abzubilden:

Grundlagen für die Strategieableitung schaffen

Qualität und Kundennutzen sollten sichergestellt werden, indem faktenorientiert erhoben wird, was sich Kunden wirklich wünschen. Dies macht eine empirische Erhebung der Service-Bedürfnisse der Kunden notwendig. Zur Überprüfung des Nutzens und der Notwendigkeit sämtlicher historisch gewachsenen Service-Maßnahmen sowie aktueller Service-Innovationen aus Kundensicht bietet sich die Conjoint-Analyse als innovatives Verfahren an. Die Conjoint-Analyse bildet reale Kaufentscheidungen aus Kundensicht ab, indem sie die Probanden in eine Abwägungsentscheidung zwingt. Aus diesem Grund ist die Conjoint-Analyse besonders praxisnah und die Ergebnisse sind aufgrund der Reproduktion von realen Entscheidungssituationen in der Erhebungsphase hoch belastbar.

Die Nutzenerwartungen der Kunden wurden in unserem Beispiel mittels einer international angelegten Conjoint-Measurement-Studie erhoben. Hierbei wurden die Merkmale Technische Hotline, Ansprechpartner, Logistische Services, Kommunikation, Abverkaufsunterstützung, Grad der Individualisierung von Marketingaktivitäten, Informationen, Katalog sowie Training & Schulung mit ihren entsprechenden Merkmalsausprägungen einbezogen. Bei der Entwicklung der Merkmale und deren Ausprägungen sind aktuelle Marktentwicklungen und Aktivitäten von Wettbewerbern zu berücksichtigen.

Die durchgeführte Conjoint-Measurement-Studie machte bezüglich der von Kunden empfundenen relativen Nutzenwerte überraschende Länderdifferenzen insbesondere in Emerging Markets deutlich. Diese konnten für die Ableitung einer europaweiten Servicestrategie genutzt werden.

Service-Controlling mit faktenorientierten Kennzahlen

Für ein nachhaltiges Service-Management stellt ein kennzahlenbasiertes Performance-Measurement-System das Monitoring des Markterfolges der Service-Maßnahmen sicher. Dazu werden zentrale Erfolgsfaktoren definiert, die auch geeignet sind Kunden zu binden.

Abgerundet wurde die Vorgehensweise durch die Entwicklung einer Roll-Out-Konzeption. Es wurden sämtliche Service-Maßnahmen in Teilprojekten zusammengefasst und in einer Transformations-Map dargestellt. Schließlich ist die Einbindung der Mitarbeiter eine elementare Voraussetzung um einen ganzheitlichen Change-Management-Prozess umzusetzen. Insbesondere müssen im Rahmen des Kundenkontaktes die neuen Akzente des optimierten Dienstleistungsportfolios gesetzt werden.

Eine ganzheitliche Service-Management-Konzeption mit integrativer Steuerungs- und Controllingfunktion.

Mit der vorgestellten Gesamtkonzeption lassen sich nach unserer Erfahrung bereits nach sehr kurzer Zeit beachtliche Markterfolge realisieren: Services werden nutzenstiftender für den Kunden und eine ausufernde Kostenstruktur wird vermieden.

Durch die Implementierung der optimierten Maßnahmen ließen sich finanzielle Quick Wins in beachtlicher Höhe realisieren. Zudem erfolgte eine Bewertung sämtlicher Maßnahmen zur Marktbearbeitung hinsichtlich der Kriterien Wirkung und Wirtschaftlichkeit. Darüber hinaus führte die Implementierung eines Steuerungsinstruments zur langfristigen Kontrolle der Service-Maßnahmen zu einem stärker planungsorientierten Arbeiten im Unternehmen. Mit der dargestellten Konzeption ist es Unternehmen möglich, finanzielle Wins zu realisieren und den Kunden ein wertvolles Service-Portfolio zu garantieren, ohne die Effizienz und Effektivität der eigenen Organisation aus den Augen zu verlieren.